LA
NUEVA GESTION PUBLICA
Esta
nueva gestión pública de una forma un tanto esquemática,
pretenderá, frente a la rigidez de la Administración Tradicional,
personalizar la prestación de los servicios a las demandas ,
introduciendo Incluso el término de clientes frete al de ciudadanos.
Por lo tanto se presenta como un paradigma de gestión alternativo al
de la administración weberiana. Esta nueva gestión pública se
inspira de una forma muy notable tanto en las técnicas de gestión
empresarial como en la imitación
de las dinámicas del mercado. En este sentido también hay que
destacar los dos grandes pilares sobre los que se sustenta esta nueva
gestión pública. En primer lugar desde el ámbito del mercado;
desde los que consideran que el mercado es un asignador eficiente de
recursos, se afirma que el principal problema de la Administración
Pública es que no dispone de un adecuado sistema de incentivos, es
decir, que cuando alguien hace las cosas bien, esto no genera ninguna
recompensa y que por la misma razón, cuando alguien hace las cosas
mal esto tampoco genera ningún castigo,de manera que al no existir
un sistema adecuado de incentivos que fomenten el esfuerzo y la
capacidad de mejorar, pues la administración ha tendido a irse,
relajando. Este sistema de incentivos es el que nos proporciona el
mercado.
En
alguna literatura para referirse a esta idea, y observar los
diferentes mecanismos que intentan hacerla operativa, se ha utilizado
un término políticamente poco correcto pero muy visual, e
intuitivo, que es el primer pilar de la nueva gestión pública que
conocemos que es el de “macho managemen”. Este término
significa que debemos introducir en la Administración Pública
presiones para que los operarios de esta administración pública se
vean forzados a demostrar lo que valen; a sudar la camiseta; a
esforzarse; a comportarse siguiendo este término tan políticamente
incorrecto como es el “macho maagemen”: que demuestran cada día
lo que valen en su quehacer. Podría decirse que, siguiendo en esta
metáfora políticamente incorrecta: lo mismo que harían los
ejecutivos, los empresarios, que deben esforzarse cada día en la
lucha del mercado para sobrevivir. Bajo esta etiqueta del “macho
management” hay una amplia variedad de herramientas que se han
desplegado durante los años 80 y 90 sobre todo, la externalización
competitiva de servicios, la gerencialización de la Administración
Pública, la aparición de nuevos contratos, la aparición de
herramientas como la división de roles entre el cliente y el
comprador de servicios públicos, el poner precios a los servicios y
establecer estableciendo relaciones mercantiles,etc. En definitiva
toda una serie de mecanismos
que
tienen siempre como base dos ideas clave: fijar un objetivo, evaluar
hasta qué punto lo hemos conseguido y premiar o castigar en función
de hasta qué punto se ha logrado satisfacer este objetivo. Esta
cuestión, sin entrar a fondo, ahora nos lleva a toda una discusión
sobre, hasta qué punto la administración es capaz de fijar con
precisión sus objetivos y hasta qué punto esos objetivos también
somos capaces de medirse con exactitud, porque sin estas dos
características toda la lógica del “macho management” tiene
problemas operativos.
En todo caso este ha sido el primer pilar sobre el que se ha
sustentado la nueva gestión pública. El segundo es otro pilar que
genera algunas contradicciones sobre el primero, porque mientras que
el “macho management” pone el énfasis en la competencia, el
segundo viral que hemos llamado “soft management”, es un concepto
sobre que prioriza sobre todo la colaboración.
Es
un concepto de inspiración empresarial basado en lo que conocemos
como el de la excelencia en el mundo empresarial y que cuya idea
básica es, si en una organización, sea pública, sea privada,
compartimos valores, compartimos objetivos entre las diferentes
partes de esta organización ;nos ayudamos mutuamente, colaboramos
los unos con los otros y de como este entorno puede generar una mayor
deficiencia en la prestación de los servicios.
En
realidad, quizá la forma más sintética de resumir los contenidos
propositivos del soft management es pasar de organizaciones que
priman sobre todo la gestión de la jerarquía y de los
procedimientos, a organizaciones que priman sobre todo la gestión de
factores intangibles, factores soft como son los valores y las
personas. Es necesario señalar, que al poner el acento en los
valores se desarrolla toda una serie de instrumentos vinculados a la
dirección estratégica, a los mecanismos de control de los recursos
humanos a través de valores etc. Y que al poner el acento en el
ámbito de las personas se desarrollan también toda una serie de
instrumentos vinculados a la calidad en la prestación de los
servicios, a los círculos de calidad que siguen a
los productos, etc. Por lo tanto, tanto el macho management como el
soft management se despliegan con una serie de instrumentos concretos
que han protagonizado la modernización de la gestión pública en
los años 80 o 90. ¿Con qué resultados? . No me extenderé en un
análisis detallado de los mismos, pero sí que quizá se puedan
decir algunas cosas, que nos situarían en el tercer escenario.
Los
resultados de la nueva gestión pública pueden haber sido
ambivalentes: pueden haber sido positivos en un aspecto y negativos
en otro. El aspecto positivo, y sería absurdo no reconocerlo, es que
algunas de las medidas de la nueva gestión pública han mejorado la
eficiencia en la prestación de los servicios. Hay muchos servicios
que con todas estas nuevas técnicas han mejorado en la agilidad.
Hemos desburocratizado algunas organizaciones, hemos ganado
flexibilidad en otras, y por lo tanto buena parte de los servicios
públicos han aumentado en su eficiencia. Ahora, hay que fijarse
que, simultáneamente a ese aumento de la eficiencia en algunos
servicios públicos ha sido compatible con el mantenimiento e incluso
el aumento del descrédito de aquello que hace la política y la
Administración Pública.
Es
compatible hacer una evaluación del rendimiento de un servicio y
observar su mejora, con que la población siga descontenta con la
capacidad de la Administración Pública de resolver sus problemas.
Para hacerlo de una forma esquemática solemos decir que la nueva
gestión pública ha mejorado la prestación de los servicios en
términos eficientistas pero no ha mejorado
el
contenido de las políticas públicas. Aquello que hace la
administración puede hacerlo mejor, pero a lo mejor no es lo
adecuado. De manera que algunos dirían que el reto; lo que nos
obligaría a superar el paradigma de la nueva gestión pública no es
tanto el de mejorar la eficiencia sino de mejorar la inteligencia de
aquello que hacemos. No se trata tanto de desarrollar adecuadamente
una actividad sino cómo se toma las decisiones. Y esta cuestión nos
lleva al tercer paradigma: la Administración Pública relacional, la
Administración Pública deliberativa, en la cual la principal
preocupación no sería tanto cómo mejoramos la eficiencia en la
prestación de los servicios sino cómo mejoramos el contenido de las
políticas pública: cómo dotamos a la Administración Pública de
la suficiente inteligencia no solo para hacer las cosa bien sino para
decir qué es lo que hace y qué no,de forma adecuada.
No hay comentarios:
Publicar un comentario